Pianificare i momenti di analisi condivisa in azienda: perché è importante? Ecco un esempio.

Azienda di distribuzione e progettazione, oltre 50 anni di attività

Settore: materiale e attrezzature industriali

Due sales managers a gestire i clienti (aziende produttrici) della zona.

Nessun calendario visite programmato, no report post visita, no feedback condiviso. Solo raccolta ordini ed eventuale consegna materiale. Attività commerciale lasciata alla libera discrezione del sales manager.

Mie personali osservazioni, quando mi è stata presentata la situazione:

1- Perché l’azienda non ha il calendario giornaliero e settimanale (almeno) delle visite del sales manager?

2- Come possiamo avere informazione di ciò che il sales manager dovrebbe riportare? Perché queste informazioni non vengono raccolte e messe a disposizione dell’azienda?

3- Come fa il sales manager (nonostante gli anni di esperienza nel settore e nel ruolo) a prendere iniziative commerciali se non si fa un’analisi condivisa che sviluppi osservazioni e strategie?

4 – Qual è lo scopo ultimo di queste visite? E come viene identificato il vostro sales manager? Come un fattorino, un raccoglitore di ordini, uno che “si fa il giro e vede se serve qualcosa”?

5 – Quali sono le strategie di crescita aziendale se non abbiamo in mano informazioni accessibili, consultabili e analizzabili?

Queste sono state le mie domande – spontanee e dirette – quando mi è stata sottoposta la situazione.

Forse crudeli e troppo dirette. Per questo “rivelatrici”.

La mia proposta: una mattinata di analisi condivisa, con i responsabili di filiale, i due sales manager, la direzione.

Oggetto: selezione di alcuni clienti “tipo” e analisi del cliente

Proposta accolta! vediamo cosa ne è uscito …

MIA RICHIESTA: profilare il cliente: cosa acquista, quanto, da chi.

RISPOSTA: Il sales manager da informazioni superficiali sull’azienda, risultato di visite “inutili”, i classici passaggi per salutare, bersi un caffè e chiedere se ci sono novità, se serve qualcosa. Ruolo e modo di lavorare tipico di qualche anno fa, ora superato per costi e inutilità.

MIA RICHIESTA: Che cosa potremmo proporre per aumentare il fatturato su questo cliente? Quale fetta di mercato/prodotto che lui compra dalla concorrenza è da noi più aggredibile?

RISPOSTA DEL SALES MANAGER: nulla, mi confermano ogni volta che si trovano bene così e che per ora non ci sono cambiamenti.

RISPOSTA DEL RESP. DI FILIALE: Non è proprio così. Loro acquistano dalla concorrenza il prodotto X, che abbiamo anche noi, e che potremmo tentare di proporre.

RISPOSTA DEL SALES MANAGER: Non ce lo ordineranno mai. Non siamo competitivi.

La DIREZIONE, in ascolto CHIEDE: Chi dice che non possiamo essere competitivi? Quali sono le quantità che acquistano dalla concorrenza?

RISPOSTA DEL RESP. DI FILIALE: molto interessanti!

LA DIREZIONE: allora possiamo diventare più competitivi sul prezzo. Domani andrete insieme (il sales manager e il resp. di filiale) dal cliente e insieme proporrete il prodotto X. Per queste quantità possiamo arrivare a questo prezzo…

RISULTATO:

L’indomani il sales manager e il resp. di filiale hanno visitato il cliente. Sono tornati e hanno portato a casa 20.000 euro circa di ordine su quel prodotto particolare. Spuntandola sulla concorrenza.

Ho riassunto in modo molto sintetico tre ore di analisi sul cliente. Analisi che ha profilato l’azienda, ciò che acquista, da chi, in che quantità e a quale prezzo. Da qui abbiamo definito i prodotti su cui potevamo elaborare una strategia di “attacco”. Il risultato è stato a dir poco sbalorditivo!

L’analisi condivisa delle informazioni porta a elaborare una strategia. E dà all’azienda il polso della situazione, permettendole di fare azioni che stimolino la crescita e una presenza commerciale incisiva.

Non ho citato l’importanza di registrare le informazioni in modo organizzato, per poi condividerle. I clienti sono dell’azienda, non del sales manager. Che sì, li gestisce e li conosce profondamente, ma che deve tenere a mente che l’azienda è una realtà a se stante, che deve vivere con un battito proprio e non legata al singolo.

Perché l’azienda è una squadra, non singole persone che lavorano in autonomia. Deve esserci una SINERGIA che scorre tra tutti, verso un obiettivo comune. La crescita.